Brasil

Sem planejamento estratégico, não há investidor
que se arrisque a colocar dinheiro em sua empresa

Entrevista a Mônica Teixeira

Armando Clemente ocupa o cargo de secretario executivo da Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro há oito anos. No cargo, e como professor nos cursos de pós graduação da área de Engenharia de Produção da Coppe-UFRJ, Armando percebe um problema comum entre aqueles que querem criar uma empresa de base tecnológica: a dificuldade em situar o futuro produto a ser lançado no espaço competitivo do mercado. O remédio para essa dificuldade ? que também resolve outros problemas das empresas nascentes ? é o planejamento estratégico para a correta estruturação do negócio. Nesta entrevista, Armando detalha suas idéias sobre o tema. E se você gostar da conversa, e quiser saber mais, pode ler Planejamento do Negócio ? Como transformar idéias em realizações, o livro que resultou do acompanhamento, feito por alunos de mestrado, e sob sua orientação, de um grupo de empresas incubadas na sua busca por capital de risco. Mais informações sobre o livro no site da editora, www.lucerna.com.br.

Os problemas enfrentados por uma empresa de base tecnológica são diferentes daqueles enfrentados por uma empresa comum, quando se trata de seu planejamento estratégico?
-Não. A concepção é a mesma, as etapas e as fases pelas quais a empresa passa são idênticas. Há uma diferença de cultura: quem cria empresas de base tecnológica, ou empresas oriundas da Universidade e instaladas em incubadoras ligadas a Universidades e centros de pesquisa, são em geral ex-alunos de mestrado ou de doutorado ou até de graduação, que fazem uma grande confusão. Que confusão é esta? Eles acham que, por terem uma tecnologia interessante, já têm tudo. Mas se essa tecnologia não estiver direcionada para um mercado, para um público-alvo, ela vale zero. O empresário que não é um tecnólogo formado, que não passou anos desenvolvendo e pesquisando e fazendo tecnologia, já tem a visão de atacar o mercado, de conseguir ?se dar bem? rápido. O processo de empresas de base tecnológica não é um processo rápido -- com exceção do software que é uma coisa muito rápida ou até micro eletrônica. Nos outros setores, demora para a empresa se sedimentar, para transformar aquela tecnologia num produto, identificar um mercado para este produto, identificar quem são os seus concorrentes, onde ele vai atuar, para ele poder visualizar um nicho de mercado e conseguir se colocar. Negócios mais empíricos são negócios rápidos, entram e saem rapidamente do mercado. É diferente do processo de um produto tecnológico, que tem um ciclo de vida mais longo, mais denso.

No livro que o senhor organizou, Planejamento do Negócio, fala-se em seis fases de planejamento, a sexta fase sendo a da criação da empresa. Ou seja: a empresa nasce no fim do processo de planejamento.
A idéia desse livro nasceu de eu ter acompanhado as primeiras reuniões entre empresários de base tecnológica e investidores de risco, organizadas nos Venture Fórum da Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). Comecei a perceber que as empresas não estavam preparadas para vender o seu negócio. Elas já estavam incubadas, tinham um produto, conheciam muito esse produto; mas, na maioria das vezes, não conseguiam valorar o seu negócio. Faltava aos empresários um pouco mais de consistência, de noção do que seu produto significava frente ao mercado, identificar quem eram os seus concorrentes, qual a diferença de seu produto frente aos concorrentes, porque alguém compraria o produto dele e não o produto de A ou C. Como sou professor da UFRJ e na Coppe, propus a uma turma de mestrado fazer um curso aplicado. Pedi aos alunos que participassem do Venture Fórum como espectadores, para fazer uma analise critica sobre a forma pela qual esses empresários se apresentavam aos investidores. A partir daí, nasceu o livro, que é a tentativa de montar um roteiro sobre como planejar um negocio. Há muitos livros que ensinam a fazer um plano de negócios, nossa idéia foi mais oferecer um norteador, para chamar a atenção do empresário para alguns conceitos, para o processo por onde ele tem que passar. Acrescentamos um glossário e um check list no final.

Esses seis passos até a criação da empresa estão sintetizados na primeira figura publicada no livro.
A primeira figura do livro sintetiza os passos, mostra como a partir da idéia, planeja-se um negócio, e como se chega a uma proposta de valor para ele. A partir do momento que você tem uma idéia, para essa idéia se transformar num negócio, há alguns passos a serem seguidos. O objetivo dessa fase é minimizar, e muito, o risco daquela proposta de negócio.

Pode até chegar à conclusão que não tem negócio.
Exato. O planejamento estratégico é o primeiro passo. Trata-se de verificar a validade da idéia. Para começar, o país tem leis; é necessário saber em que conjunto de leis o negócio está enquadrado. O arcabouço legal é um dos fatores políticos, econômicos, sociais e tecnológicos ? PEST ? por onde deve começar o planejamento. Em seguida, vem a reflexão sobre o posicionamento do negócio. Em que contexto seu negócio vai se inserir? Que posição vai ocupar no mercado? O mercado, como todo mundo sabe, é competitivo, cruel, tem um monte de gente querendo a mesma coisa que você. Como é que você se posiciona em relação a esses outros concorrentes? Ao responder a essas perguntas, o futuro empresário começa a entender em que mercado está entrando. Também é preciso realizar aquilo que os administradores chamam de análise SWOT. (página 38) SWOT vem das palavras inglesas Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats ? Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. A idéia é que o empresário descubra como, por exemplo, usar suas forças para minimizar as suas fraquezas, aumentar as suas oportunidades e diminuir as ameaças que estão ao seu redor. De posse desse conjunto de informações -- o ambiente político legal, em que lugar a empresa vai se colocar, a identificação dos concorrentes, a percepção das ameaças, forças, oportunidades, fraquezas -- , você formou um quadro geral e começa a entender que o apito terá que tocar: estou num certo lugar, em um mercado com certas características, a empresa será boa nisso, ruim naquilo, a legislação tolhe aqui, mas incentiva ali. Pode-se então imaginar cenários: o maravilhoso, otimista; o ruim, pessimista. Em cima deles, pode-se então tentar um meio termo, que talvez seja o cenário real. Para chegar ao cenário desejado, traçam-se as metas e as ações para atingir os objetivos vislumbrados nos cenários otimista, pessimista e real. Cumpridas essas etapas, você se planejou estrategicamente para entrar no mercado.

A empresa já pode então vir a existir?
Ainda não. Nessa primeira fase, você conseguiu organizar a cabeça e definir ações concretas para poder atingir a um determinado objetivo. Até agora aqui, ninguém falou numa coisa fundamental: a grana. Tenho uma empresa desenhada para fazer um determinado produto, para atingir um determinado mercado, vou vender tanto. Agora, para eu fazer isto, quanto é que isto vai me custar? Como eu tenho que me organizar? Será que eu sei tudo? Que competências são essenciais? Como devo me estruturar enquanto empresa ou enquanto negócio para poder atingir a este objetivo aqui inicial definido? Esse segundo conjunto de respostas, nós chamamos de estruturação do negócio.

Ter desenvolvido uma tecnologia é uma competência essencial?
Sim. Mas, desenvolvida a tecnologia, os empresários sabem construir aquela tecnologia? Não em cima de um protótipo de teste, uma ?aranha? de laboratório, mas um produto. O consumidor não compra uma aranha fabricada em laboratório, compra um produto. É preciso de competências para fazer aquilo virar um produto. E ai você precisa definir que tipo de competência.

O que mais é competência?
Digamos que o empresário já saiba desenvolver a tecnologia até o produto. Se ele não souber dizer para as pessoas que o produto existe, não vai adiantar nada; alguém tem que saber vender o produto. Essa é outra competência essencial. Você precisa ter uma equipe, hoje você não faz nada sozinho. Há algumas outras decisões a serem tomadas. Oor exemplo: vai terceirizar serviços? Ou pretende ser uma empresa vertical, onde se faz tudo? Você tem fornecedores? Vai por acaso vai depender de um único fornecedor? São muitos os detalhes sobre os quais o empresário precisa se posicionar. Deles, nasce a estrutura, o desenho do negócio. Na primeira fase, do planejamento estratégico, a gente basicamente vislumbrou e identificou a oportunidade. Na segunda, da estruturação do negócio, o que você precisa fazer é habilitar esta oportunidade em um negócio concreto. A empresa vai ser uma S/A? Vai ser uma Ltda? Lembre-se que a gente já fez uma análise do ambiente político-legal -- você não vai desperdiçar a chance de optar pelo Simples, ninguém quer pagar tanto imposto, então você tem que ver como é que você trabalha isso. Nasce daí o modelo operacional, a forma de operar da empresa. O modelo de marketing deve responder à pergunta: como a empresa vai se mostrar para os consumidores?

Por último, você colocou na figura o modelo financeiro...
...que responde de quanto vai ser o investimento, de quanto capital de giro você vai precisar, quanto custa o produto. Quanto mais o empresário conhece do mercado, quanto mais o modelo financeiro estiver bem amarrado, menos erros vai cometer. É daí que vai definir o investimento inicial, que garantirá a infra-estrutura mínima para começar o negócio. Até botar o produto em operação, vai haver uma despesa mensal. Você já projetou, já sabe qual é o mercado, já sabe quanto o teu produto vale e ai você vai ter uma idéia de quanto você vai vender, naquele cenário que imaginou. Haverá uma expectativa de venda; você pode então comparar o investimento inicial, o tempo em que só haverá despesa, com o momento em que vai começar a entrar. Um dia você começa a igualar a saída com a entrada, a partir dali o negocio passa a dar retorno: é o sucesso da empresa. Tudo isso feito e pensado, então você escreve seu plano de negócios, e pode sair à cata do investidor.

Mas onde está o dinheiro?
Há duas opções: ou vai para o mercado financeiro buscar empréstimos, ou vai para o papai, o titio ou para um amigo rico e apresenta a eles o negócio, seu modelo financeiro, sua estrutura, a expectativa de retorno etc. Quer dizer, nesse ponto, você estará preparado para convencer o investidor de que a empresa é um bom negócio. ?Se você continuar com seu dinheiro aplicado, o retorno vai ser 15% ao ano, nesse meu negocio a expectativa é de 25% ao ano?. O investidor analisa, ele não é trouxa ? se fosse, não teriam o dinheiro, então você precisa ser convincente e dar dados concretos para ele tomar a decisão. Fora da família e dos amigos, as alternativas são o mercado financeiro ou o investidor de risco. O mercado financeiro tem as taxas comuns de juros; e o investidor de risco não tem isto, é risco mesmo.

O capital de risco sobra ou falta no Brasil?
Sobra. As pessoas não estão conseguindo investir em risco, ou por falta de bons projetos, ou porque a cultura do investimento de risco ainda não está difundida e consolidada o suficiente de forma a existirem analistas que entendam desse tipo de operação. No risco, há ainda um terceiro problema não resolvido. É a saída do capital de risco. No Brasil, e no mundo inteiro, a estratégia de saída é uma coisa que ainda não esta bem resolvida.

Você se refere à saída do investidor, ou à saída do investidor do ponto de vista da empresa?
Há dois tipos de investimento de risco, aqueles chamados de angel, quando o investidor aposta em você, ainda que você só tenha a idéia. Ele investe para que você transforme a idéia em oportunidade e depois num negocio. esse investidor confia no seu taco e aposta em você para que você se dedique exclusivamente ao desenvolvimento da idéia. Então o angel vai botar o dinheiro suficiente para que você tenha tranqüilidade; ele vai cuidar da conta de luz, da conta de gás, da operação administrativa. Qual será a participação no negócio desse capital, frente ao intangível que é o seu conhecimento? Vai ser meio a meio? Do produto desenvolvido, metade é meu, metade é seu? Como o angel sai da sociedade, para apostar em outro? Como é que ele realiza lucro? Tem a outra situação, em que o empresário já tem o produto, um mercado definido, um planejamento para a operação do produto em si ? ele precisa do investidor de risco para botar o produto na rua. Nesse caso, já é mais fácil definir quanto vale o negócio, e qual é a participação do investidor no contexto do negócio. Mas mesmo assim, se for uma empresa limitada, a forma de saída é uma coisa complicada. A empresa então deve se transformar num S/A? Se for esse o caso, é mais simples, o investidor vende suas ações e realiza o lucro, Mas o processo de transformar a empresa numa sociedade anônima é demorado, difícil de você concretizar. É um processo lento, o da disseminação do investimento de risco, mas já avançou muito no Brasil. A tendência é essas coisas se normalizarem e avançarem.

Como você avalia o ambiente para o empresário inovador, hoje, no Brasil?
Muito favorável. Tem a Lei da Inovação (link para matéria do Inovação), os fundos setoriais com aplicação de recursos direto na área de tecnologia. A relação empresa, Universidade vem sendo fortalecida. O ambiente propicio enseja o surgimento de novas empresas, novas parcerias, novos produtos. No empreendedorismo de base tecnológica, o processo é mais lento mesmo, não é você fazer uma camisa e sair no dia seguinte com ela ? estamos falando de tecnologia, de acúmulo de conhecimento, de aplicação do conhecimento, de transformá-lo em produto.

E que condição uma empresa de base tecnológica deve satisfazer para ser uma empresa de alta rentabilidade?
Um aspecto é a necessidade de rever sempre seu plano de negócio, que deve virar um instrumento de gestão da sua organização. Periodicamente, as metas devem ser revistas, e também o seu posicionamento -- porque depois do lançamento de seu produto, passaram-se seis meses, um ano, e a empresa que perdeu mercado para você, vai querer reconquistar o mercado dela. É um processo continuo e interminável de estar sempre na busca do melhor, da liderança, da conquista de mercado -- e isso você só consegue fazer com planejamento.

O que mais você observa nas empresas de base tecnológica de sucesso?
A fibra desses empreendedores. Há alguma coisa que está no sangue, na veia. Não adianta sentar na cadeira de dono e ficar esperando. Fibra é uma coisa interessante. Quem tem, trabalha muito, muito mesmo, muitas noites sem dormir, muitos fins de semana trabalhando, deixando de realizar muitas atividades de lazer e se dedicar com perseverança a um ideal, a um objetivo.

Que é ficar rico?
Eu diria que é a satisfação pessoal, a realização pessoal. O empreendedor é um cara vaidoso por natureza. Ele precisa que o mercado o reconheça como bom. E como sente o reconhecimento do mercado? Através do sucesso do produto dele.