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A importância dos recursos humanos no desenvolvimento da educação corporativa tem se reafirmado no Brasil. É o que demonstra recente estudo feito pelo Grupo de Pesquisas em Educação Corporativa do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (PPGA-FEA-USP). Coordenado por Marisa Eboli, professora e pesquisadora, o grupo batizou a pesquisa de Mensuração de Resultados em Educação Corporativa no Brasil. Em 2004, 164 organizações que atuam no Brasil e que possuíam algum tipo de iniciativa em educação corporativa receberam questionários.

Responderam trinta e nove empresas do setor financeiro, da indústria primária, da indústria secundária, da indústria de infra-estrutura e do setor de serviços. A maioria nessa amostragem é de grandes empresas com capital majoritário brasileiro. Em mais de 70% dessas organizações a educação corporativa era subordinada à área de gestão de pessoas. Outra prova do prestígio que essa estratégia galgou entre as lideranças corporativas é o fato de que, em 33% das empresas analisadas, a educação corporativa situava-se um nível abaixo do CEO. Aproximadamente 40% dessas organizações os sistemas de educação corporativa, como denominam os pesquisadores, estavam dois níveis abaixo do CEO.

Entretanto, Marisa Eboli considera a mensuração um dos pontos mais polêmicos da educação corporativa no Brasil. Ela explica que, na prática, as empresas percebem que o investimento educacional compensa com a geração de resultados. Mas se apóiam em indicadores imprecisos, como a melhoria da imagem da organização ou o recebimento de prêmios, por exemplo. Ela desmistifica a idéia de que é difícil encontrar metodologias para essa aferição. Segundo a pesquisadora, há ferramentas disponíveis, até antigas, mas que funcionam. Com essa finalidade, destaca-se a avaliação dos quatro níveis, proposta por Donald L. Kirkpatrick, norte-americano especialista em educação corporativa.

Criado em 1959, esse modelo é tão atual que, até hoje, Kirkpatrick realiza conferências e workshops sobre o assunto, observa Marisa. Em suma, trata-se de analisar a reação, o aprendizado, a aplicação do conhecimento e os resultados produzidos. Esses dois últimos itens são os mais delicados de se trabalhar.

Quando se avalia a reação e o aprendizado, respectivamente, pode-se coletar a percepção do aluno e medir seus novos conhecimentos em testes. A aplicação do conhecimento, por sua vez, depende de um cruzamento de dados entre o programa desenvolvido e o desempenho do funcionário.

O último nível é ainda mais complexo. Isso porque os resultados dependem, além de fatores até mesmo externos à organização, de indicadores de negócio. O RH, sozinho, não pode criar esses indicadores. Tem de existir uma mobilização ampla, de todos os setores da organização. Ela justifica com dados a necessidade de avançar no sentido da plena sintonia entre RH e negócio. Poucas empresas analisadas tinham preocupação com a avaliação. Dentre esse grupo, ainda, um número reduzido pratica, em algum estágio, a avaliação. E sem os quatro níveis propostos por Kirkpatrick.

Por isso, a professora considera fundamental a participação efetiva das lideranças, com envolvimento em todas as etapas do processo. Ela cita o termo "liderança educadora" para designar o perfil desse executivo nas empresas. Marisa Eboli lançou recentemente o livro Educação Corporativa no Brasil, Mitos e Verdades (Gente, 278 págs., R$ 37,00). Na obra, ela reflete sobre experiências em educação corporativa em diversas empresas, entre elas Visa do Brasil, ABN Amro Bank, Amil, Carrefour, Sadia, Volkswagen, Natura, Bank Boston, Elektro e Banco do Brasil. A autora estabelece um paralelo com a sociedade norte-americana, onde a educação corporativa supera o Brasil em quantidade de experiências e idade dos projetos.

Lá, são mais de duas mil universidades corporativas, enquanto o Brasil contabiliza 150. Marisa cita uma pesquisa feita nos EUA, com 250 empresas no ano de 2003. Nesse universo, 67% das organizações tinham ferramentas de avaliação. Mas, se em quantidade o Brasil está aquém da terra do Tio Sam, em qualidade não deixa nada a dever. Ela justifica, ainda, que a Europa também desenvolve projetos de educação corporativa, mas os EUA ainda são a referência mundial. No Brasil, a internacionalização imposta com maior intensidade a partir da década de 90 cria um cenário peculiar.

Por um lado, grandes empresas lutam pela consolidação de sua capacidade competitiva em um mercado cada vez mais acirrado. Com recursos disponíveis, essas organizações desenvolvem projetos de qualidade reconhecida e com capacidade de inovação. Inclusive tornando-se referência internacional em determinadas áreas e abrindo caminho para algumas empresas expandirem essas ações dentro e fora do Brasil. Por outro, pequenas, médias e microempresas também se organizam para trocar experiências e viabilizar a educação corporativa. Como marco nesse processo, a pesquisadora cita a criação da Associação Brasileira de Educação Corporativa (Abec). Ou, ainda, a Universidade Corporativa da Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge).

Há também o exemplo da Universidade do Alimento, no estado do Paraná, criada pela subsidiária brasileira da Kraft com apoio do programa Banco na Escola (que é desenvolvido em parceria com diversos bancos multinacionais), do Ministério da Educação, do Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef) e do Instituto Ayrton Senna. Esses exemplos tendem a se difundir, considerando-se o peso das empresas de menor porte sobre a geração de renda no Brasil. Marisa Eboli estima que esse número se aproxime dos 65% atualmente.

A pesquisadora ataca o senso comum novamente, ao defender que a educação corporativa não é sinônimo de altos investimentos. A necessidade de as empresas reservarem algum capital para treinamento e aperfeiçoamento de pessoal é indiscutível. Dessa maneira, Marisa esclarece que ter um projeto estruturado de educação é uma questão de foco.

Dados que corroboram essa visão foram obtidos na pesquisa coordenada pela professora. Entre as empresas consultadas, somente 10% aplicavam mais de 5% em sistemas de educação corporativa, como porcentagem da folha de pagamentos. Quase 60% das organizações que responderam à pergunta não passavam dos 3% nessa proporção.

E a esfera pública também demonstra não prescindir da educação como ferramenta de negócio. Para Marisa, atualmente já não há distinção entre organizações públicas e privadas no que se refere à urgência pelo aprendizado constante. Na medida em que competem pelo dinheiro do cidadão, as organizações públicas também carecem de estratégias adequadas e eficiência em sua gestão. Ela reitera que a educação corporativa não é um modismo e seu crescimento já se mostra sólido desde 2000. A Universidade Accor é um dos exemplos disso. Uma das primeiras universidades corporativas criadas no País, em 1992, foi a primeira a ter instalações físicas próprias.

Quem informa é Cristina Lucino Valiukenas, gerente de pedagogia e pesquisa da Universidade Accor. Ela explica que existe uma variação do número de treinandos em função de projetos específicos. Em 2003, havia 32.000 inscritos em 75 programas. No ano de 2004, eram 20.962 pessoas matriculadas em 134 cursos. O aumento expressivo no número de modalidades de estudo se deve, principalmente, à demanda interna pelo aperfeiçoamento de novos temas prementes para a organização. Cristina enfatiza que, para o grupo Accor, a educação é uma ferramenta do business para desenvolvimento de pessoas.

Sob essa ótica, a população de executivos da empresa tem sido alvo de um trabalho de pós-graduação. Em outubro de 2004, eram 125 inscritos. Hoje, o número já chega a 240, sendo 210 em São Paulo (SP) e 30 em Salvador (BA). Trata-se de um programa lato sensu de gestão de negócios em serviços. A instituição escolhida para fazer parceria com a Universidade Accor e oferecer certificação foi a Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap). A Accor tem como estratégia firmar intercâmbios com instituições variadas de ensino, como a Universidade de São Paulo, a Fundação Dom Cabral e a Faculdade Getúlio Vargas.

Cristina atenta para o fato de que, sem reconhecimento do MEC, já existe um movimento das universidades corporativas no sentido de obter maior autonomia. Desde as suas primeiras reuniões, a Abec discute a viabilidade de certificações para essas universidades. Na Accor, quem decide as necessidades e avalia as experiências educativas é um trio formado pelo próprio negócio, a direção do RH e a educação corporativa, continua a gerente. Há ferramentas implantadas de avaliação anual de desempenho, com medição de resultados. Os critérios são claros para os funcionários.

Por exemplo, se houve mudanças externas que comprovadamente afetaram as metas estabelecidas, os objetivos de desempenho do funcionário são renegociados. Ela completa ao declarar que, na Accor, a educação é vista como "decisão pessoal". As pessoas não são obrigadas a participarem de nenhum programa. Se fizerem essa escolha, isso será levado em consideração para o desenvolvimento profissional. Se optarem por não estudar, não há retaliações.

Um dos caminhos que a Universidade Accor tem trilhado para prover aperfeiçoamento é o do e-learning. Contudo, Cristina destaca que a universidade busca o alinhamento dessa tecnologia com as características internas.

E isso tem dado certo. Em 2003, ilustra ela, um programa de gestão de pessoas e liderança envolveu 854 participantes, com índice de conclusão de 71%. "Altíssimo" para os padrões de e-leraning, acredita a gerente. Ela identifica, ainda, como forte tendência para a educação corporativa, a busca por programas que contemplem tanto as necessidades da empresa quanto o desenvolvimento e as expectativas do funcionário. Cristina considera possível fazer essa conciliação. Outro ponto de confluência entre as universidades corporativas acompanha uma tendência de mercado.

Ela atenta para a responsabilidade social, a ética e o desenvolvimento sustentável como pautas que as universidades corporativas têm incorporado. Mais um aspecto que, na opinião da gerente, está sedimentado na educação corporativa e continuará sendo desenvolvido é o treinamento. Novas tecnologias e ferramentas surgem a cada momento e forçam a atualização permanente. Além disso, existe uma premência pelo desenvolvimento da comunicação em vários níveis, desde o aperfeiçoamento de idiomas até ações focadas no relacionamento - o que engloba o autoconhecimento, a segurança pessoal e a maturidade dos funcionários.

Para acelerar esse processo de melhoria, o coaching e o mentoring são as práticas mais usadas pela Accor, revela Cristina. O ambiente de trabalho também está incluído na questão dos relacionamentos, tão fundamental atualmente. Por isso, Cristina enxerga que as disciplinas de humanas, em especial a sociologia, servem de apoio ao desenvolvimento da cultura das empresas. A Escola do Futuro da USP criou um ambiente virtual para possibilitar troca informação, consulta e discussão sobre temas relacionados à educação continuada, à educação corporativa e à educação a distância. A área de humanas se mostra central na proposta da USP.

Debates virtuais e presencias são os meios contemplados pela Escola do Futuro com objetivo de promover discussões e fomentar a troca de conhecimentos. A Escola define educação corporativa dessa maneira: "(...) é uma concepção com estratégias educacionais que possibilitam o aprendizado, a atualização e o conhecimento de ponta dentro de sua própria empresa. Assim é possível promover o aprimoramento de talentos humanos, capacitando os colaboradores dentro de um processo sistematizado e eficaz de ensino". A definição confere à dimensão humana um papel central no próprio significado da educação corporativa. O que justifica a crescente importância desse aspecto no campo de atuação das instituições de ensino empresarial.

[Revista O Melhor do RH ]